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4 de octubre de 2011

Tiempo estimado de lectura reflexiva: 10 minutos.

Las organizaciones de futuro ya no compiten por penetrar en sectores y mercados. Compiten por crearlos. Por supuesto, aún menos por productos y precio. Son organizaciones con un profundo pensamiento estratégico:

·         ¿Adónde queremos ir y cómo?
·         ¿Quiénes somos y quienes queremos ser?
·         ¿Quiénes serán nuestros clientes en cinco años?
·         ¿Qué necesitarán?
·         ¿Contra quién competiremos?
·         ¿Qué habilidades necesitamos para competir en el futuro?

Para tener éxito en el futuro es necesario algo más que ser ágil y eficiente: hay que parar, pensar, decidir y dirigir para transformar sectores industriales o crear nuevos.
Las empresas que han transformado la industria:

·         Cambian las reglas del juego (como ha hecho Apple con iTunes con respecto a la industria discográfica)
·         Re-dibujan las fronteras de la industria (como ha hecho Nike creando moda deportiva).
·         Crean nuevas industrias (como ha hecho Facebook).

Planear el futuro implica que la organización debe hacerse preguntas y encontrar respuestas, más allá del pensamiento y las decisiones operativas a corto y medio plazo:
·         Con nuestras competencias actuales, ¿qué porción de las oportunidades futuras podemos capturar?
·         ¿Para cuáles oportunidades estamos bien posicionados (o somos los únicos posicionados)?
·         ¿Qué habilidades nuevas necesitaría?
  
Sin diferencias significativas sólo cuenta el precio
Actualmente, las empresas ofrecen todas las mismas ventajas. Factores relacionados directa e indirectamente con productos, servicios, producción, costes, precios, tecnologías, servicios y calidad son imitables. Han perdido su valor como ventaja diferencial.  
Por otra parte, cuando los ciclos de vida son cada vez más cortos, vincular el futuro de la empresa a los beneficios funcionales de un producto o servicio no es la mejor opción.  Tampoco lo es una estrategia de diversificación sin un criterio de base lógico que aporte elementos diferenciadores, reconocibles y valorables.
En este contexto, la competencia es una espiral de precios sin fin que merma los beneficios y acorta la vida de las organizaciones.
Sin embrago, existen empresas que crecen. Y lo consiguen porque lo hacen de manera distinta.  Son aquellas que han sido capaces de romper el paradigma del enfoque sobre el producto y la tecnología y centrarse en:

  • El desarrollo de sus “Core Competences”
  • La utilización de los Insights que llegan a través del entendimiento de las tendencias sociales, tecnológicas y económicas.
  • El cambio organizacional.

La competición actual se desarrolla pensando en una suma de habilidades clave y la sinergia resultante de ellas. Son las Core Competences, que hay que descubrir, después interiorizar y más tarde expresar.

Para concluir cuáles son las Core Competences de valor para una organización y su mercado es imprescindible utilizar los Insights que llegan a través del entendimiento de las tendencias sociales, tecnológicas y económicas. Este conocimiento es el que decide y pule las Core Competences de diferenciación y valor en el futuro,  y cómo estas pueden ser explotadas pare re-escribir las reglas y crear nuevos espacios competitivos.
Las empresas que crecen tienen la voluntad y la habilidad de organizarse de manera óptima para aprovechar la potencia de sus Core Competences.

Core Competences
Hoy la diferenciación llega de la mano de las ventajas competitivas esenciales, propias, únicas y difícilmente imitables existentes en el ADN de la empresa: las Core Competences. El reto es explotarlas para convertirlas en el eje de todo cuanto somos y hacemos. El resultado es ser mucho mejores, con tres ventajas:

1.      Genera un valor diferencial muy difícil de copiar para los competidores.
2.      Permite su implementación en muchos productos y en diferentes mercados.
3.      Facilita alcanzar una posición de liderazgo en determinadas áreas o categorías.

Podemos definir el concepto de Core Competences como una capacidad, o la integración de un conjunto de capacidades, entendidas como habilidades, frente a la concepción tradicional de orientación a un producto o gama de productos.
Los criterios de Prahalad y Hamerl para determinar cuándo algo constituye una Core Competence son:

1. Una Core Competence proporciona acceso potencial a una gran variedad de mercados. Es su característica de Transversabilidad: interesa a diferentes mercados y su valor en ellos permite el acceso a los mismos.
Honda, por ejemplo, aprovechó su experiencia en motores para entrar en el mercado de mantenimiento de jardines (cortadoras de grama o césped).
2. Una Core Competence hace una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto o servicio. Es su característica de Valor: el cliente la reconoce, valora y está dispuesto a pagar más por ella.
Honda, por ejemplo, hace muchas cosas bien. Pero son el manejo suave, la potencia y la economía de combustible lo que hace retornar a los clientes.
3. Una Core Competence es difícil de imitar por los competidores porque es una armonización compleja de tecnologías, habilidades productivas y carácter. Es su característica de Inimitabilidad: o difícil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra “know how” que no está disponible, o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación. En este aspecto, la Core Competence no tiene porqué ser exclusiva de una empresa u organización, pero sí debe tener un nivel muy superior al que tengan las demás.
British Airways, por ejemplo, provee un nivel de servicio superior al de sus competidores.

¿Sin Core Competences?
La empresa que no es capaz de identificar, interiorizar y expresar sus Core Competences está en riesgo, pues no será capaz de generar una posición única en el mercado. Esa empresa es débil y fácilmente substituible.
Muchas organizaciones no son conscientes de sus Core Competences, lo cual no significa que no las tengan o no impide que intuitivamente actúen en base a las mismas.

Identificar las Core Competences
La introspección, análisis, reflexión y debate son los flotadores que hacen emerger las Core Competences dentro de una organización. Si no se identifican como existentes, hay que crearlas y trabajarlas en el medio plazo. Si se identifican como existentes, una o varias, las seleccionadas serán aquellas que una vez analizada la competencia, las necesidades futuras del mercado y las tendencias contextuales supongan el mayor aporte de fortaleza, diferenciación, posicionamiento y valor.
Las etapas para la identificación de las Core Competences son cuatro:

1.      Análisis de los casos de éxito en la historia de la organización.
2.      Agrupación por afinidades o categorías.
3.      Posibles causas que originaron los éxitos anteriores.
4.      Diferenciación entre Ventajas Competitivas y Core Competences:
a.      Es transversal y ha sido construida consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo.
b.      No puede ser imitada fácilmente.
c.       Es reconocida y valorada por el cliente.

Diferencia con las Ventajas Competitivas
Una Ventaja Competitiva puede ser Core Competence cuando ubica en una posición que nadie puede copiar o alcanzar fácilmente porque internamente existe la capacidad de mantener la distancia de forma sostenida en el tiempo o incluso aumentarla. En cualquier otro caso, no lo será, porque con los recursos adecuados será copiable (pierde una de las características esenciales).

Mantenimiento del foco
A partir de la identificación e implementación de las Core Competences, éstas crecen y se desarrollan a través de los negocios que concentramos a su alrededor. Es requisito mantener el foco para no crecer de forma descontrolada (incoherente), sin rumbo y con riesgo de perder el Significado que hemos definido o logrado posicionar en el mercado.

Ejemplos
Sony: Experiencia en miniaturización, traducida en equipos portátiles para sus clientes.
Federal Express: Manejo de logística de alto nivel, traducida en envío a tiempo de documentos y encargos.
La empresa debe concentrarse en crear y mejorar el beneficio que ofrece a sus clientes, en lugar de comprometerse con un producto o mercado específico. Una competencia puede ser posteriormente explotada en muchas formas creativas.
Por ejemplo, Sharp y Toshiba invirtieron millones de dólares en construir su competencia en pantallas planas, mucho antes de tener una idea clara del producto en el cual se pudieran utilizar. Sabían sin embargo que docenas de oportunidades surgirían en televisores miniatura, agendas electrónicas y mucho más.
Una competencia no es una habilidad o tecnología aislada. Es un grupo de éstas bien integradas. Kodak (que hoy está a punto de desaparecer después de más de 100 años de existencia), por ejemplo, tiene la competencia en imágenes químicas. Esta incluye las habilidades de manejo de colores, tintas, substratos, coberturas, manejo de papel, etc. Sin embargo, no supo ver y por tanto anticiparse para participar en la industria digital, algo que sí hicieron otros operadores del sector y, sobre todo, operadores de fuera del sector (telefonía, informática…)

Las Core Competences cambian con el tiempo
Lo que ayer tenía valor hoy ya no lo tiene (¡Kodak!). Las Core Competences pueden acabar convirtiéndose en estándares y, por tanto, imposible de mantenerse como Core Competences. Por ejemplo, para los fabricantes de automóviles japoneses, la calidad era una Core Competence. Hoy en día, la calidad es una necesidad para cualquier fabricante. Es por ello que hay que concentrarse en las competencias que tendrán valor en el futuro.


Fuentes
·         “Compitiendo para el Futuro. Tome el control de su industria y cree los mercados del futuro”. Por Gary Hamel y C. K. Prahalad.
·         “Generación de empresas de base tecnológica basadas en las Core Competences empresariales: una guía metodológica”. Varios autores.
·         “Símbolos de Cambio: ¿Es posible crecer de nuevo y de manera distinta hoy en día?”. Arjan Richter y Lluís Lleida.




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