Fa molt, molt temps que no escric en aquest bloc (en altres no paro!). Quan no hi ha temps per tot, el més personal queda sempre en últim lloc. Esportivament parlant, aquests últims mesos els he dedicat a preparar l’equip que intentarà el cim del Gran Paradiso, dins del projecte Experiència 4000 2012. La coordinació del projecte m’ha portat moltes hores de dedicació i molts caps de setmana destinats a la tecnificació i motivació dels participants (un equip de més de 30 futurs alpinistes). Paral•lelament, he realitzat diverses sortides d’entrenament per a la Intermon Oxfam Trailwalker. Aquest any, a més d’entrenar a l’equip de l’empresa ICT FILTRACIÓN, també corro amb ells. Tirades sobre el mateix terreny pel qual transitarà la prova esportiva i solidària, d’entre 38 i 58 km.

La primera competició va ser la Mitja Marató de Granollers, que no em va pas anar malament amb el sobre pes que porto i el nul entrenament específic per mitjanes i llargues distàncies sobre asfalt (cada vegada m’agrada menys aquesta superfície, que em deixa baldat!). Això va ser el passat febrer. Just el passat 15 d’abril vaig acompanyar Àngels en la qual ha estat la nostra sisena marató d’asfalt. Vam decidir córrer la de París. No la vaig entrenar de forma específica. De fet, la marató l’he utilitzat com una tirada llarga de la Ultra d’Eivissa (Ibiza Ultra Team, 70 km) en la que participaré el pròxim 28 d’abril (15 dies de recuperació des de París) al costat del bon amic Jordi Domènech i amb l’Àngels com a lleure (ella corre la de 35 km i això tindria que motivar-nos a atrapar-la). Just una setmana després arriben els 100 km de la Trailwalker (petaré?) i set dies mes tard l’ascens al Posets com a últim entrenament abans dels Alps. Cinc dies despres, arriben els 25 km de la Selva Marítima (Costa Brava Extrem Running). He posat una mica de seny i aquest any no intentaré la extrem donat el tute que portaré i el que encara em quedarà. Però queda pendent… Si el cos encara respon, del 25 al 28 als Alps Italians. Ens espera un quatre mil que ja conec: el Gran Paradiso. Com anem molt aviat als Alps, tindrem la muntanya colgada de neu. Resultaran durets els 1.200 metres de desnivell des de el refugi fins al cim si tenim neu fins els cataplins. Després vindran dues setmanes de descans que aprofitaré per ultimar el recorregut de la CAM Extrem, primera edició de la cursa en autosuficiència i non-stop que recorrerà el GR-241. Són uns 55 km en circuit circular Borredà – Borredà. Sóc l’organitzador, al costat del Micro Trail Mont Marc, que en aquells mateixos dies celebrarà la seva tercera edició. La temporada la tancaré intentant els Cavalls del Vent sub 24h, en una competició que ens inventem caçant a un grup de sub36h que sortirà abans. Per descansar de tant esforç, la Transértica, una ruta encara per crear que travessarà els Monegros en ple agost. A finals de setembre podria arribar una nova marató, la de Berlín. Seré capaç de complir aquest calendari sense trencar-me?

Un buen amigo me envió días atrás los resultados de un estudio sobre la calidad de la leche entera, realizado por la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU). Me sorprendieron sus conclusiones y valoraciones, así que me interesé por el tema y profundicé un poco en él.

El 21 de junio de 2011 la OCU hizo públicos los resultados analíticos de 47 marcas de leche entera, encontrando diferencias abismales de calidad y desaconsejando comprar 10 de ellas. Además, a juicio de la OCU, se podía afirmar que la calidad de la leche era peor, comparada con los resultados de un estudio similar llevado a cabo diez años atrás. Como información relevante destacar que la OCU, además de recomendar no comprar 10 de estas marcas de leche entera, sólo otorga la calificación “Buena calidad” a otras 19, quedando 18 más en el limbo de la mediocridad.
Al sector lácteo también debió sorprenderle las conclusiones de la analítica, y sobre todo la repercusión negativa que sin duda tendrá contra los intereses comerciales y de imagen de algunos de sus asociados, en especial de los que peor parados salen del estudio. Ni cortos ni perezosos interpusieron demanda contra la OCU a través de la Federación Nacional de Industrias Lácteas (Fenil). El 26 de marzo pasado, una sentencia del Juzgado de Primera Instancia nº2 de Madrid la desestimó. Entre otras cuestiones que aquí puedes conocer, dicha sentencia declara que no se ha practicado prueba pericial por parte de la parte actora que rebata las afirmaciones de la OCU en relación a los contenidos en grasa encontrados en las muestras, ni la relación calcio/fósforo, ni la de lactulosa/furosina, aspectos todos ellos que sirvieron para determinar la mala calidad de determinadas marcas. 

La reacción de Àngels 
Comenté el tema con Àngels, mi compañera, que es farmacéutica, trabaja de química y es ama de casa (a partes más o menos iguales conmigo). Es, además, tremendamente racional y aparentemente poco influenciable por los mensajes comerciales o alarmistas. Le enseñé las tablas del estudio, observó la calificación de las marcas y emitió su veredicto: “no me creo que algunas marcas blancas sean mejores que Llet Nostra, Ram, El Castillo o Puleva”. 
He reflexionado después de escuchar a Àngels y…


  • Somos bipolares
  • Mi mujer parece ignorar las 18 marcas que hay entre “las buenas” y “las malas”. O en todo caso no las tiene en cuenta.

  • Compra el corazón, no la razón
  • . No comprará racionalmente, y mira que parece poco emocional para esto de comprar, especialmente “consumibles”. Todo apunta a que seguirá confiando en algunas marcas de leche entera que la OCU recomienda no comprar.

  • La fuerza de la marca
  • . Increíble (para algunos) que la marca, incluso la que avala una mala leche, genere más confianza que la analítica, la comparativa y la OCU. 

  • El precio no es sinónimo de nada
  • . Ni de calidad, ni de seguridad, ni de prestigio, ni de… nada.

  • Alza de “las blancas”
  • . Las marcas de distribución ganan terreno a las marcas de fabricante. Por precio y por calidad. Mira la tabla y verás cuántas copan las primeras posiciones.

  • ¿Qué demonios bebo cada mañana?
  •  Si alguien me lo puede decir se lo agradeceré: es un líquido blanco al que añado un polvillo marrón (¿será cacao?) y unos gránulos blancos (supongo que será azúcar, ¿o tampoco?).

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Gracias por leerme.

Lluís Lleida Feixas 

Estrategia y creatividad para la dirección de proyectos de comunicación y coaching.
Producción de textos de marca.
www.lluislleida.com
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T. 616 064 283

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    Muchas empresas industriales y de servicios temen debilitarse o perder ventaja por hacer públicos sus conocimientos, especialmente los de tipo técnico, tecnológico o relacionados con la innovación. Suponen que desvelar sus “secretos” es facilitar información estratégica que la competencia hará suya para mejorar sus conocimientos, procesos y productos. Para las empresas que piensan así, comunicar este tipo de información es como hacer entrega de un mísil al enemigo para que este lo lance contra su línea de flotación. Siento contradecirlas, pero estas empresas se equivocan. El miedo a perder es lo que las hace perder, no la información que puedan hacer pública. 

    Para las organizaciones actuales, la comunicación del conocimiento, bien entendida y ejecutada, tiene más ventajas que desventajas. Sólo es necesario que se cumplan dos requisitos fundamentales. El primero es que exista de verdad conocimiento y que además tenga un valor diferencial real, pues en muchos casos se otorga valor a algo que ciertamente no lo tiene, y el “secreto” no sólo no existe sino que además el “secretismo” lo que hace es esconder un déficit profundo de conocimiento. El segundo requisito es que la comunicación, en su forma y fondo, responda a un planteamiento estratégico que seguiría este orden: por qué, para quién, qué, cómo y cuándo.

    Por qué decir de lo que sabemos 
    La comunicación del conocimiento apoya el interés y los objetivos comerciales de la empresa porque ayuda al receptor en la toma de decisiones, y lo hace de forma más objetiva, útil, sincera, honesta y práctica que cuando la comunicación tiene un carácter más o estrictamente comercial. Además, cada día es más difícil despertar el interés de nuestro público con mensajes comerciales. Demostrar que se posee know-how y expertise sobre una materia o temática determinada nos ayuda a posicionarnos como especialistas y referentes en nuestro mercado, levanta oportunidades de negocio y reafirma la confianza de nuestra cartera de clientes.

    Para quién es la comunicación del conocimiento
    De hecho debería ser para todas nuestras audiencias, pero de forma destacada lo es para dos de ellas: audiencia mercado (clientes y cartera) y audiencia interna. Cuando enfocamos nuestra comunicación del conocimiento al mercado, clientes y potenciales clientes obtienen una información que, bien planteada, les aporta respuestas a modo de inspiración, ideas y soluciones. Esto nos posicionará como un referente y, lo más interesante, como el posible poseedor de “la” solución a “su” problema, en relación a nuestra actividad. Vemos pues que la comunicación del conocimiento apoya el liderazgo, imprime autoridad y consolida la imagen de marca. Esto último ligado al concepto estratégico y creativo que se decida aplicar. En cuanto a la audiencia interna, la comunicación del conocimiento se encarga, precisamente, de aglutinar y compartir las experiencias y el bagaje individual para un enriquecimiento y beneficio del conjunto y fortalecer así a la organización en pleno. Como aquellas organizaciones que andan un tanto equivocadas, aún son mayoría los individuos que tienden a la estanqueidad, a guardar para sí mismos la información, bajo la falsa creencia de que eso los hace más valiosos e imprescindibles. Estas personas lo que hacen realmente es anteponer sus intereses personales a los de la empresa o equipo. En nuestros días, quién expone y comunica sus conocimientos sí aporta valor, porque multiplica el crecimiento y hace más fuerte y competitivo al conjunto y a la organización. También a él mismo, pues igual que nutre de conocimiento a los demás, los demás lo alimentan y hacen crecer a él (y ahora sí tiene más valor). La comunicación interna hace crecer en conocimiento, experiencia y background a la organización, la hace más resolutiva y ágil, refuerza la confianza de los equipos de ventas y técnicos, da Sentido y Responsabilidad al personal de producción y, finalmente, supone un proceso de reflexión y revisión interior que se convierte en un sistema perfecto de realimentación que despierta nuevas ideas y soluciones y permite una mejora continua de procesos y productos.

    Qué hacemos para Comunicar conocimiento 
    Se trata de poner sobre la mesa un problema real del mercado, plantear cuál es la solución que nuestro conocimiento aporta y enfocarlo como respuesta. La comunicación de conocimiento fundamentalmente aporta eso, respuestas a problemas. Este planteamiento evita, por innecesario, el descubrimiento del “secreto”. Incluso en el supuesto de que realmente exista. De lo que se trata es de mostrar capacidad, por una parte, y de perseverar en los mensajes clave definidos en la estrategia de comunicación de la empresa o marca, los que generalmente inciden en algún atributo o concepto diferencial con cierto grado de exclusividad, como pueden ser la “vanguardia tecnológica” de Audi o la “seguridad” de Volvo (ojo que la antigua marca sueca hoy de propiedad china está perdiendo sentido y significado porque sus automóviles antes seguros hoy son presentados como modernos, deportivos o juveniles, con lo cual está perdiendo uno o tal vez el mayor de sus significados).

    Cómo comunicamos conocimiento 
    Hablamos de contenidos fundamentalmente técnicos, tecnológicos o innovadores (I+D+I), también de opinión, que puede tomar forma de casos de éxito, casos de estudio, estudios comparativos, casos prácticos, artículos técnicos… En cualquier caso, una buena estrategia de comunicación tendrá en cuenta otorgar una cierta exclusividad al cómo, por ejemplo creando un naming particular para los medios y soportes que difundan y contengan este tipo de contenidos, una línea editorial definida (que espante cualquier tentación comercial, por supuesto) y la alineación con los preceptos y el posicionamiento de la marca, entre otras cuestiones. Los formatos físicos utilizados para la comunicación del conocimiento se adaptan al tipo de contenido: extensión, necesidad o no de incorporar imágenes, diseño gráfico coherente con la imagen corporativa de la marca, gustos y preferencias de las audiencias, posibilidades económicas de la empresa, etc. Formatos habituales en nuestros días son los relacionados con el papel (fichas o libros, por ejemplo) o los digitales (PDF o revistas digitales tipo Issuu, por ejemplo). También las mesas redondas, conferencias, seminarios, presentaciones, vídeos…

    Cuándo comunicamos nuestro conocimiento
    La planificación de este tipo de comunicación debe contemplar una periodicidad y unos contenedores de la información. La periodicidad responde a la necesidad de establecer una disciplina organizacional sin la cual la creación de contenidos es una tarea casi imposible: propuesta de temas, recepción de originales, preparación, producción y distribución. También responde a la necesidad de no generar un sentimiento de intrusismo o pesadez ante las audiencias, pero sí de previsibilidad: semanal, mensual, bimensual, trimestral… en función de la estrategia definida según el tipo de audiencia, tipo de contenidos y objetivos deseados, entre otros. Por su parte, la función de los contenedores es guardar de forma organizada el conocimiento y permitir su acceso desde el lugar y el momento en el que dicho conocimiento es necesario. En general, la comunicación del conocimiento es intemporal (que no estática) y, por tanto, de disposición teóricamente universal. Por eso los contenedores de la información generada deben ser una combinación de varios de ellos (múltiples y no excluyentes), determinados en función de variables como la capacidad de inversión para crear plataformas contenedoras, los canales más factibles para llegar a nuestras audiencias o ellas a la información, nuestra decisión de poner al abasto los contenidos 24/365 o universalizarlos o no. Los blogs, microsites o webs son contenedores que suelen satisfacer plenamente estas necesidades.

    Ejemplo 1 
    CometThink! 
    Respuestas para una producción industrial más sostenible y respetuosa con el Medioambiente de ICT Filtración. 
    Es la cabecera que aglutina e identifica informaciones de carácter técnico que crea y comparte ICT Filtración sobre su especialidad. Son comunicaciones planteadas y redactadas con un estilo muy comprensible e incluso ameno, que intentan aportar luz sobre aspectos relacionados con la economía y la ecología de los sistemas de filtración industrial. Es decir, desarrollan el concepto ECO2eficiencia de ICT Filtración como respuesta a problemáticas o cuestiones críticas, claves o incluso desconocidas para sus clientes. Cada CometThink! es co-creado entre los departamentos técnico, comercial y marketing/comunicación. Se hace pública su aparición incluyendo una nota en el boletín de noticias electrónico trimestral y se traduce al inglés y francés para “colgarlo” en tres idiomas en el blog de la compañía. Todos los CometThink! pueden ser consultados on-line e imprimirse (descarga PDF). Además, el mismo contenido, adaptado, permite la preparación de artículos técnicos para la prensa especializada. A través del blog ictfiltracioncometblog, el acceso a estos documentos es universal, durante las 24 horas del día, 365 días al año y desde cualquier lugar del mundo.
    Si pulsas sobre la imagen accederás al blog y a los CometThink! de ICT Filtración.

    Ejemplo 2 
    Capsularium
    Cápsulas de conocimiento e inspiración de Viaderlab. 

    Se trata de un espacio de comunicación (blog) creado para contener y facilitar el acceso público a los contenidos exclusivos e innovadores publicados en las Cápsulas de Conocimiento e Inspiración de Ramón Viader, Farmacéutico – Enólogo, y el Equipo Científico de Viaderlab. El objetivo de Capsularium y de cada una de sus Cápsulas es inspirar la innovación y la mejora continua de la calidad y eficiencia de los procesos y productos vitivinícolas desde un punto de vista científico, tecnológico, legislativo y de cualquier otro que influya, de un modo u otro, en esta actividad que levanta pasiones. Las Cápsulas se envían dosificadas (una por semana) a un amplio y diverso abanico de receptores, se permite la suscripción gratuita para recibirlas en el buzón de correo electrónico, se anuncian en el boletín electrónico mensual Ennova Vitivi de Viaderlab y, por supuesto, quedan disponibles para consulta universal y permanente en el blog.
    Si pulsas sobre la imagen accederás al Capsularium y a las Cápsulas de Viaderlab.

    Ejemplo 3
    El blog de Lluís Lleida
    Este mismo texto que has estado leyendo es el tercer ejemplo de comunicación del conocimiento, sus beneficios y su operativa estratégica y creativa. Seguramente, en ningún momento has sentido que leías un contenido comercial. Simplemente porque no lo es. Sin embargo, es posible que ahora mismo estés pensando (inspiración) que el tal Lluís Lleida puede resultarte de ayuda para poner en marcha una estrategia de comunicación del conocimiento (solución) que sitúe a tu empresa como especialista y referente por encima de los competidores, con el objetivo de levantar oportunidades de negocio y reafirmar la confianza de vuestra cartera de clientes (necesidades). También es posible que esta comunicación del conocimiento consiga posicionar a Lluís Lleida como un especialista objetivo, sincero y honesto en el tema. Si es así, Lluís Lleida habría conseguido dar un paso de gigante para cuando la necesidad surja en tu organización. Paradójicamente, esta comercialización es lo que trata de incentivar una comunicación “no comercial” como es la comunicación del conocimiento.

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    Gracias por leerme.

    Lluís Lleida Feixas 

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    Estoy preparando un nuevo libro. Esta vez sobre la era del Cambio que nos toca vivir a las personas y a las organizaciones. Buscando información, he encontrado la que considero una buena explicación de Cambio en el paradigma laboral.
    Muchas de las organizaciones para las que he trabajado o trabajo tienen planteado un verdadero reto en este campo. Este vídeo puede aportar un poco de luz al respecto. Explica el cambio de paradigma, sus bases y sus implicaciones.
    A través de Pablo Benavides (suelto.net, Inspiración para el Cambio) he llegado a este vídeo titulado “El nuevo paradigma laboral”. Se trata de una entrevista de la revista www.uakix.com a Sergio Fernández,  periodista y coach especializado en crecimiento y desarrollo personal.
    Me ha gustado la línea de pensamiento, acción y vida de Sergio, porque básicamente es mi misma línea.
    Así pues, os dejo con sus palabras que son también mis ideas. Tal vez yo lo hubiera escrito mejor, pero no lo hubiera dicho mejor.
    Gracias, Sergio.

    El vídeo tiene una duración de 23 minutos, un tiempo aparentemente excesivo. Por eso, aprovechando que  aún soy capaz de hacer dos cosas al mismo tiempo, mientras lo escuchaba seguía navegando por internet y respondiendo algún que otro correo. Seguramente  tú también podrás hacer dos o tres o cuatro cosas al mismo tiempo.

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    Lluís Lleida Feixas 

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    El reloj de la vida
    Dicen los más viejos del lugar que un payés de más de 100 años arrancó el nomón del antiguo reloj de sol de la iglesia de Santa María de Borredà. Justificó tan vandálico acto explicando a sus sorprendidos vecinos que le había llegado el momento de vivir el tiempo en lugar de verlo pasar.
       Al amanecer siguiente de tan impetuosa acción, el payés murió. Sé le había acabado el tiempo y con él también la vida.
       A los pocos días de estos hechos, en recuerdo de su abuelo y para recordar cuál había sido su último aprendizaje en la vida, justo debajo del reloj uno de los nietos del payés escribió: “Acuérdate de vivir”.
       Desde entonces, todos los relojes de sol que se han ido sucediendo en el muro, hasta el actual de la fotografía, se han instalado sin nomón. Siguiendo la tradición iniciada por el centenario payés, el reloj de sol de Borredà ni marca ni marcará jamás el tiempo, simplemente nos recuerda y recordará siempre qué es lo verdaderamente importante: vivir el tiempo.

    LLUIS LLEIDA / Feliz Tiempo 2012
    Diciembre 2011

    Todos los personajes que aquí aparecen son ficticios. Cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia. No así el pueblo y el reloj, que existen. La desaparición de su nomón o estilete indicador es un misterio todavía sin resolver.

    Gracias por leerme.

    Lluís Lleida Feixas 
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    2 de noviembre de 2011
    Tiempo estimado de lectura reflexiva: 3 minutos

    Días atrás me despedí de mi amigo y maestro Arjan Richter. Después de más  de una década en España, ha decidido volver a su país. En Holanda le esperan nuevos retos. Disfrutamos nuestro último encuentro en Barcelona compartiendo una botella de Vichy Catalán y un menú de 9 euros. Entre bocado y bocado, hablamos de lo que más nos apasiona: marcas, marketing, comunicación, empresas, estrategia, directivos, líderes, ideas, proyectos, cambio, tendencias… Recordamos el pasado, pero como ocurre siempre en nuestros encuentros, sobre todo escrutamos el futuro. Su futuro. Mi futuro. El del marketing. El de la comunicación. El de las empresas. El de las marcas. También el futuro de nuestros hijos.Arjan tiene un talento poco habitual: es capaz de dibujar escenarios futuros con una habilidad pasmosa. Sus análisis del hoy le permiten esbozar con mucha clarividencia posibles escenarios del mañana. Observa y analiza cuanto ocurre, hasta definir grandes tendencias que una vez diseccionas y contextualizas permiten construir bases estratégicas capaces de plantear una línea de actuación que facilita la anticipación y el cambio.Quienes hemos tenido ocasión de trabajar con él, así como quienes han confiado sus marcas y empresas a su visión y pensamiento estratégico, sabemos que Arjan es capaz de “ver donde otros no ven” y gracias a ello indicar una dirección a seguir que casi siempre aportará potencia, capacidad y futuro (posibilidades).Una de sus últimas reflexiones fue sobre la imperiosa necesidad que tienen las empresas de seducir a sus audiencias internas y externas. Él tiene muy claro que la comunicación en general y los contenidos en particular, serán jugadores decisivos en la batalla de la seducción.En el ciclo económico presente y futuro, marcas y compañías deberán esforzarse para generar contenidos diferenciales, atractivos e interesantes que expresen valores de marca reales y tangibles, rezumen humanidad y, sobre todo, hablen apasionadamente de temáticas apasionantes para apasionados.Un producto jamás será apasionante, como tampoco lo será una marca, un trabajo o una empresa. En todo caso lo será su experiencia de uso, significado y expresión, el ”Sentido y Sentimiento” que tenga. Y siempre en dependencia de quien tenga enfrente.Muchas de las compañías en las que actualmente trabajo la comunicación de marca han aceptado y reconocido, creo que con el tiempo incluso con satisfacción, que los contenidos que hacen despertar, reaccionar y cambiar poco a poco las cosas, tanto interna como externamente, no son las comunicaciones referidas a innovaciones tecnológicas o de producto,  ni mucho menos las comerciales. Son los contenidos emocionales que muestran (más que hablan) cómo es una empresa, cómo es una marca y cómo son las personas que hay detrás de ellas.   Actualmente tenemos resuelta la distribución de contenidos. Disponemos de muchas posibilidades, rápidas y económicas, para llegar a nuestras diferentes audiencias. Incluso aquellas que se encuentran en la otra punta del planeta o que aún nos son desconocidas. Sin embargo, no hemos resuelto el kit de la cuestión: la producción de contenidos valiosos para esas audiencias y, como resultado, para nosotros como emisores.Esto ocurre, por una parte, porque la mayoría de empresas no saben de qué hablar más allá del producto y la oferta. Por otra, porque no es fácil hablar de lo que no se es o no se tiene: visión, misión, valores, significado y Sentido. Es muy fácil enviar, pero ¿qué enviamos que “despierte”? Finalmente, la causa más banal de todas pero tanto o más decisiva que las anteriores para no generar valiosos contenidos: ¿quién tiene la habilidad, el tiempo y la responsabilidad para generar esos necesarios contenidos?Esperando el café, que él siempre toma sin azúcar, Arjan me auguró un futuro repleto de oportunidades: “Lluís, en los próximos años no te faltarán proyectos. Las empresas necesitan comunicar su forma de ser y de entender, el Sentido y función que tienen hoy y aquí, mañana y allí. Y cada vez más los productos serán diseñados y producidos según éstos, reordenando y reenfocando la tecnología, los procesos y la comercialización a partir de estos criterios, los únicos que permitirán aportar valor y diferenciación a productos que hoy sólo pueden aspirar a decir que son diferentes pero no a serlo”.Arjan me conoce bien, sabe como pienso y en qué tipo de proyectos y empresas me vuelco sin en muchos casos tener en cuenta ni dineros ni tiempos. Me motiva comunicar propósitos significativos, sinceros y honestos de personas, marcas y empresas; me entusiasma compartir proyectos alrededor de una visión que contempla el negocio desde una perspectiva también humanista, sostenible, lógica y coherente con un enfoque de significado y Sentido. Desde un punto de vista estrictamente profesional, no puedo plantearme de otro modo una estrategia de comunicación que pretenda resultar eficaz para alcanzar unos objetivos en el medio y largo plazo. Apuesto decididamente por ello, como si de un estilo de hacer se tratara.Desde un punto de vista más íntimo y personal, difícilmente participaré de algo en lo que no crea, como en proyectos cuyo único o central objetivo es vender o ganar más y más.Como deciden cada vez mayor número directivos y empresas, también yo pienso que la rentabilidad debe ir y llegar acompañada del significado y el Sentido. Incluso en determinados casos estos pueden ser anclajes de inspiración y origen más que punto de destino.Después del segundo café, Arjan y yo salimos a la calle y antes del último abrazo le agradecí sinceramente los interesantes proyectos profesionales en los que me ha permitido participar, bien formando parte de equipos multidisciplinares que él dirigía desde la visión estratégica, bien trabajando los dos solos en el planteamiento y resolución de estrategias de branding y comunicación para algunas relevantes compañías de este país.Creo que los dos nos emocionamos, por eso cuando dejamos de abrazarnos apenas fuimos capaces de mirarnos un segundo a los ojos. Simplemente nos separamos y cada uno siguió su camino en silencio.La última lección del maestro Arjan me ha vuelto a inspirar, y no sólo para redactar este artículo. Lo ha hecho para recordarme que con la paradoja de producir historias apasionantes que apasionan a los apasionados de esas historias puedo seguir inspirando y ayudando al cambio a las personas y organizaciones que tienen o quieren comunicar un significado y un Sentido.  Gracias por todo, Arjan.

    Gracias por leerme.

    Lluís Lleida Feixas 

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    4 de octubre de 2011

    Tiempo estimado de lectura reflexiva: 10 minutos.

    Las organizaciones de futuro ya no compiten por penetrar en sectores y mercados. Compiten por crearlos. Por supuesto, aún menos por productos y precio. Son organizaciones con un profundo pensamiento estratégico:

    ·         ¿Adónde queremos ir y cómo?
    ·         ¿Quiénes somos y quienes queremos ser?
    ·         ¿Quiénes serán nuestros clientes en cinco años?
    ·         ¿Qué necesitarán?
    ·         ¿Contra quién competiremos?
    ·         ¿Qué habilidades necesitamos para competir en el futuro?

    Para tener éxito en el futuro es necesario algo más que ser ágil y eficiente: hay que parar, pensar, decidir y dirigir para transformar sectores industriales o crear nuevos.
    Las empresas que han transformado la industria:

    ·         Cambian las reglas del juego (como ha hecho Apple con iTunes con respecto a la industria discográfica)
    ·         Re-dibujan las fronteras de la industria (como ha hecho Nike creando moda deportiva).
    ·         Crean nuevas industrias (como ha hecho Facebook).

    Planear el futuro implica que la organización debe hacerse preguntas y encontrar respuestas, más allá del pensamiento y las decisiones operativas a corto y medio plazo:
    ·         Con nuestras competencias actuales, ¿qué porción de las oportunidades futuras podemos capturar?
    ·         ¿Para cuáles oportunidades estamos bien posicionados (o somos los únicos posicionados)?
    ·         ¿Qué habilidades nuevas necesitaría?
      
    Sin diferencias significativas sólo cuenta el precio
    Actualmente, las empresas ofrecen todas las mismas ventajas. Factores relacionados directa e indirectamente con productos, servicios, producción, costes, precios, tecnologías, servicios y calidad son imitables. Han perdido su valor como ventaja diferencial.  
    Por otra parte, cuando los ciclos de vida son cada vez más cortos, vincular el futuro de la empresa a los beneficios funcionales de un producto o servicio no es la mejor opción.  Tampoco lo es una estrategia de diversificación sin un criterio de base lógico que aporte elementos diferenciadores, reconocibles y valorables.
    En este contexto, la competencia es una espiral de precios sin fin que merma los beneficios y acorta la vida de las organizaciones.
    Sin embrago, existen empresas que crecen. Y lo consiguen porque lo hacen de manera distinta.  Son aquellas que han sido capaces de romper el paradigma del enfoque sobre el producto y la tecnología y centrarse en:

    • El desarrollo de sus “Core Competences”
    • La utilización de los Insights que llegan a través del entendimiento de las tendencias sociales, tecnológicas y económicas.
    • El cambio organizacional.

    La competición actual se desarrolla pensando en una suma de habilidades clave y la sinergia resultante de ellas. Son las Core Competences, que hay que descubrir, después interiorizar y más tarde expresar.

    Para concluir cuáles son las Core Competences de valor para una organización y su mercado es imprescindible utilizar los Insights que llegan a través del entendimiento de las tendencias sociales, tecnológicas y económicas. Este conocimiento es el que decide y pule las Core Competences de diferenciación y valor en el futuro,  y cómo estas pueden ser explotadas pare re-escribir las reglas y crear nuevos espacios competitivos.
    Las empresas que crecen tienen la voluntad y la habilidad de organizarse de manera óptima para aprovechar la potencia de sus Core Competences.

    Core Competences
    Hoy la diferenciación llega de la mano de las ventajas competitivas esenciales, propias, únicas y difícilmente imitables existentes en el ADN de la empresa: las Core Competences. El reto es explotarlas para convertirlas en el eje de todo cuanto somos y hacemos. El resultado es ser mucho mejores, con tres ventajas:

    1.      Genera un valor diferencial muy difícil de copiar para los competidores.
    2.      Permite su implementación en muchos productos y en diferentes mercados.
    3.      Facilita alcanzar una posición de liderazgo en determinadas áreas o categorías.

    Podemos definir el concepto de Core Competences como una capacidad, o la integración de un conjunto de capacidades, entendidas como habilidades, frente a la concepción tradicional de orientación a un producto o gama de productos.
    Los criterios de Prahalad y Hamerl para determinar cuándo algo constituye una Core Competence son:

    1. Una Core Competence proporciona acceso potencial a una gran variedad de mercados. Es su característica de Transversabilidad: interesa a diferentes mercados y su valor en ellos permite el acceso a los mismos.
    Honda, por ejemplo, aprovechó su experiencia en motores para entrar en el mercado de mantenimiento de jardines (cortadoras de grama o césped).
    2. Una Core Competence hace una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto o servicio. Es su característica de Valor: el cliente la reconoce, valora y está dispuesto a pagar más por ella.
    Honda, por ejemplo, hace muchas cosas bien. Pero son el manejo suave, la potencia y la economía de combustible lo que hace retornar a los clientes.
    3. Una Core Competence es difícil de imitar por los competidores porque es una armonización compleja de tecnologías, habilidades productivas y carácter. Es su característica de Inimitabilidad: o difícil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra «know how» que no está disponible, o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación. En este aspecto, la Core Competence no tiene porqué ser exclusiva de una empresa u organización, pero sí debe tener un nivel muy superior al que tengan las demás.
    British Airways, por ejemplo, provee un nivel de servicio superior al de sus competidores.

    ¿Sin Core Competences?
    La empresa que no es capaz de identificar, interiorizar y expresar sus Core Competences está en riesgo, pues no será capaz de generar una posición única en el mercado. Esa empresa es débil y fácilmente substituible.
    Muchas organizaciones no son conscientes de sus Core Competences, lo cual no significa que no las tengan o no impide que intuitivamente actúen en base a las mismas.

    Identificar las Core Competences
    La introspección, análisis, reflexión y debate son los flotadores que hacen emerger las Core Competences dentro de una organización. Si no se identifican como existentes, hay que crearlas y trabajarlas en el medio plazo. Si se identifican como existentes, una o varias, las seleccionadas serán aquellas que una vez analizada la competencia, las necesidades futuras del mercado y las tendencias contextuales supongan el mayor aporte de fortaleza, diferenciación, posicionamiento y valor.
    Las etapas para la identificación de las Core Competences son cuatro:

    1.      Análisis de los casos de éxito en la historia de la organización.
    2.      Agrupación por afinidades o categorías.
    3.      Posibles causas que originaron los éxitos anteriores.
    4.      Diferenciación entre Ventajas Competitivas y Core Competences:
    a.      Es transversal y ha sido construida consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo.
    b.      No puede ser imitada fácilmente.
    c.       Es reconocida y valorada por el cliente.

    Diferencia con las Ventajas Competitivas
    Una Ventaja Competitiva puede ser Core Competence cuando ubica en una posición que nadie puede copiar o alcanzar fácilmente porque internamente existe la capacidad de mantener la distancia de forma sostenida en el tiempo o incluso aumentarla. En cualquier otro caso, no lo será, porque con los recursos adecuados será copiable (pierde una de las características esenciales).

    Mantenimiento del foco
    A partir de la identificación e implementación de las Core Competences, éstas crecen y se desarrollan a través de los negocios que concentramos a su alrededor. Es requisito mantener el foco para no crecer de forma descontrolada (incoherente), sin rumbo y con riesgo de perder el Significado que hemos definido o logrado posicionar en el mercado.

    Ejemplos
    Sony: Experiencia en miniaturización, traducida en equipos portátiles para sus clientes.
    Federal Express: Manejo de logística de alto nivel, traducida en envío a tiempo de documentos y encargos.
    La empresa debe concentrarse en crear y mejorar el beneficio que ofrece a sus clientes, en lugar de comprometerse con un producto o mercado específico. Una competencia puede ser posteriormente explotada en muchas formas creativas.
    Por ejemplo, Sharp y Toshiba invirtieron millones de dólares en construir su competencia en pantallas planas, mucho antes de tener una idea clara del producto en el cual se pudieran utilizar. Sabían sin embargo que docenas de oportunidades surgirían en televisores miniatura, agendas electrónicas y mucho más.
    Una competencia no es una habilidad o tecnología aislada. Es un grupo de éstas bien integradas. Kodak (que hoy está a punto de desaparecer después de más de 100 años de existencia), por ejemplo, tiene la competencia en imágenes químicas. Esta incluye las habilidades de manejo de colores, tintas, substratos, coberturas, manejo de papel, etc. Sin embargo, no supo ver y por tanto anticiparse para participar en la industria digital, algo que sí hicieron otros operadores del sector y, sobre todo, operadores de fuera del sector (telefonía, informática…)

    Las Core Competences cambian con el tiempo
    Lo que ayer tenía valor hoy ya no lo tiene (¡Kodak!). Las Core Competences pueden acabar convirtiéndose en estándares y, por tanto, imposible de mantenerse como Core Competences. Por ejemplo, para los fabricantes de automóviles japoneses, la calidad era una Core Competence. Hoy en día, la calidad es una necesidad para cualquier fabricante. Es por ello que hay que concentrarse en las competencias que tendrán valor en el futuro.


    Fuentes
    ·         “Compitiendo para el Futuro. Tome el control de su industria y cree los mercados del futuro”. Por Gary Hamel y C. K. Prahalad.
    ·         “Generación de empresas de base tecnológica basadas en las Core Competences empresariales: una guía metodológica”. Varios autores.
    ·         “Símbolos de Cambio: ¿Es posible crecer de nuevo y de manera distinta hoy en día?”. Arjan Richter y Lluís Lleida.




    Primera edició de «La Berguedana del CAM»
    AVUI, DIUMENGE
    Com li vaig prometre, he sortit a córrer amb el meu fill. Des d’un bon principi, noto a les cames les 15 hores i els 54 quilòmetres i 5.700 metres de desnivell acumulat d’ahir. Potser també noti l’edat, que un ja no està per trots un dia sí i altre també.
    Mentre corríem per una pista de terra recta en lleugera pendent, Sergi m’ha preguntat: «Per què si penses que no arribaràs al final, et canses i no arribes?».
    He meditat uns segons la resposta: «Perquè arribar o no arribar depèn de la teva ment». Sense abandonar el seu alegre ritme de gambada, m’ha mirat buscant una resposta més clarificadora. «Mira –li he dit-, avui estic cansat i adolorit per la pallissa d’ahir a»La Berguedana», però com em fa il·lusió sortir a córrer amb tu i just per aquesta pallissa d’ahir avui em sento feliç i bé, aquí estic. Cansat com estic, la que corre és la meva ment i no les meves cames. Si córrer o no córrer depengués del meu cos segurament ara no seria aquí amb tu, estaria descansant a la terrassa d’un bar».
    Com no l’he vist molt convençut -i el seu ritme moderat m’ho permetia- he seguit l’explicació: «Sergi, encara que sembli que el que et porta des d’aquí fins allà és només la força de les teves cames, el que de veritat fa que arribis fins allà és la força de la teva ment. Ella és la que ordena a les cames que es moguin o que no es moguin. Estar físicament fort o entrenat és important i facilita les coses, però és sobretot la teva ment la que ha d’estar forta, és a dir, il·lusionada i motivada davant el repte i convençuda que pot assolir-lo i fins i tot superar-lo. Quan la ment està forta el pensament és positiu i és quan confies que pots fer-ho. Llavors, el cos reacciona també positivament, segueix endavant i augmenten les teves possibilitats d’arribar fins on t’havies proposat. Quan passa al revés, quan la teva ment pensa en negatiu, et debilita. Pensar que no podràs disminueix les teves possibilitats fins a l’extrem d’obligar-te a abandonar. A no arribar. Ho entens ara?».
    Amb els seus ulls clavats en l’horitzó m’ha dit: «Sí. Quan arribem a la carretera la creuarem i pujarem la pujada del carrer Manresa fins a dalt i sense parar». En Sergi se sentia fort, pensava en positiu i es veia capaç de fer-ho. Volia fer-ho. La seva ment estava preparada i disposada a superar el repte que tenia per davant.
    La seva fragilitat muscular ha escoltat la força de la seva ment i ho ha aconseguit.

    AHIR, DISSABTE

    Això mateix va ser el que va passar durant la primera edició de la travessa de muntanya «La Berguedana del CAM Gósol – Borredà», tant entre els que van recórrer el primer tram, de 26 km (+600 / -750 m), com entre els que van superar o intentar superar la «Integral dels Matxotes», de 54 km (2400 / – 3.300 m). Entre els primers, perquè molts van superar el seu rècord de distància en completar el recorregut de 26 km. Entre els segons, perquè molt pocs abans s’havien enfrontat a aquestes proporcions quilomètriques, de desnivell i horàries.
    Uns i altres es van enfrontar a un repte personal que van superar sobretot gràcies a la seva capacitat d’automotivació i positivisme, fonamentada en la il·lusió, l’entusiasme i la voluntat d’avançar. Fins i tot aquells que van arribar al seu límit abans de fer-ho a Borredà van demostrar, pel simple fet d’acceptar participar en aquesta activitat, haver disposat i usat aquestes qualitats, d’altra banda imprescindibles en activitats de llarga distància, alta exigència física i prolongada durada.
    La «Integral dels Matxotes» no és cap broma. És una ruta dura, com bé saben els que la van culminar o ho van intentar. Van ser 15 dures hores, amb un tram clau de 10 quilòmetres que vam trigar unes quatre hores a superar, amb pujades quilomètriques que en alguns punts arribaven a pendents properes als 20 graus i que incloïa una cresta llarguíssima i aèria dissimulada entre vegetació.
    En aquest tipus d’activitats, convertides en veritables reptes, per molt alta que sigui l’exigència física aquesta sempre és inferior a l’exigència mental. La millor prova d’això és el que sempre passa conforme ens acostem a l’objectiu. Els supervivents de la «Integral dels Matxotes» demostraven amb la seva actitud, comentaris i energia que l’últim tram abans d’arribar a Borredà, d’una mica més de tres hores, era el millor pel que fa a percepció del seu estat físic i, per descomptat , anímic. I això després de ¡12, 13, 14 i 15 hores d’apa som-hi i seguim! Sembla fora de tota lògica, no? La conclusió és òbvia: físicament tots podien més, molt més, perquè la seva ment il·lusionada impulsava els seus passos davant la visió d’un final proper i abastable.
    A la convocatòria van respondre companys, amics i coneguts de molt diferent estat físic, experiència, sexe i edat. Només dos d’un total de dotze van abandonar (un per lesió i un altre després d’haver recorregut 40 km i superar el 75% del desnivell total).
    Com ha passat en anteriors experiències en les que el grup era de composició tan heterogènia, també a «La Berguedana» vam gaudir d’un gran clima de col·laboració, distès, alegre i festiu, que va propiciar les interrelacions i les noves amistats. Sens dubte, també la pròpia naturalesa de l’activitat: un entorn magnífic, moltes hores junts, gran esforç individual i col·lectiu, algun moment de penúria i pluja, i sobretot compartir el sentit d’un mateix anhel (arribar a Borredà, junts). Tot això va ajudar a crear el gran ambient que vam viure.
    Una vegada més, ha estat el camí i tot l’esdevingut en ell, incloses la foscor i les estrelles, el que ha fet d’aquesta experiència quelcom memorable que perdurarà en la nostra memòria.

    DEMÀ, DILLUNS


    Ens llevarem del llit per seguir amb la nostra vida quotidiana, però segurament no serem exactament igual que abans de «La Berguedana». Les grans experiències -i crec que per a molts de nosaltres aquesta ha pogut ser-ne una- deixen un petit pòsit en el nostre interior. Una cosa gairebé sempre imperceptible i indescriptible, però que som capaços de percebre clarament.
    Un sentiment comú entre tots aquells que han superat els seus límits sol ser el de sentir-se més forts que abans. Una força que no és física. Que només se’ns manifesta interiorment. Una força que ens murmura que si hem pogut aconseguir o superar un objectiu som capaços ara d’enfrontar-nos-en a un altre igual o superior, en el mateix àmbit d’actuació i fins i tot en altres ben diferents, com en el del treball o el de les relacions personals.
    Aquesta força no és ni més ni menys que la que brolla de la nostra ment revitalitzada. En aquest cas per «La Berguedana».

    Ja veus, doncs, que l’únic secret per superar els grans reptes te poc secret: ment positiva i capaç, forta.


    I Bergadana: Gósol – Borradà from Carlos Valverde on Vimeo.


    FELICITATS A TOTS
    Àngels: 26 km, primer tram
    Carlos: 28 km, segon tram
    Enric: Límit personal superat: 26 km
    Francesc: Superada la «Integral dels Matxotes»
    Francesc: Superada la «Integral dels Matxotes»
    Jordi: Superada la «Integral dels Matxotes»amb greu picada d’abella inclosa
    Josep: Superada la «Integral dels Matxotes»
    Lluís: Límit personal superat: 40 km
    Lluís: Superada la «Integral dels Matxotes»
    Mercè: Límit personal superat: 26 km
    Mònica: Superada la «Integral dels Matxotes»
    Raül: retirat per lesió
    Roger: Superada la «Integral dels Matxotes»amb NOMÉS 14 ANYS.
    Rosa: Límit personal superat: 26 km
    Rosa: 26 km, primer tram
    Sergi: Límit personal superat: 26 km
    Tanya: Superada la «Integral dels Matxotes»
    Xavi: Superada la «Integral dels Matxotes»

    AGRAÏMENTS
    A la família Camprubí – Gallet, de Borredà, per la rebuda a la meta, la seva hospitalitat i la «coca amb xocolata». També per permetre al seu fill Roger completar la «Integral» tot confiant-lo a un grup d’adults sonats.
    A Francesc i Rosa per la seva dedicació i entusiasme contagiós.

    (FOTOS) (VÍDEO)

    Vaig assolir el propòsit de baixar de 50 minuts en els 10 km de la cursa: 47’37». Justet! La organització va decidir que ella organitzava els calaixos de sortida en funció de temps acreditats en anteriors curses. Però a diferencia d’altres vegades i gaire be totes les cursos, aquest cop van ser l’organització la encarregada de «buscar» quin era el temps de cada participant. En el meu cas, no de deurien trobar o buscar, per què em van situar el l’últim calaix de sortida. El resulta va ser què al davant meu tenia milers de persones a les que avançar fent «siga-sagues». Per la resta, be, a excepció dels carrils de repartiment dels isotònics al lloc d’arribada, que es col·lapsen i en fan estar 10 minuts (en el meu cas) fent cua per sortir d’allà.